LE BENCHMARKING

Publié le par Mahi Ahmed

LE BENCHMARKING

 

 

 

  1. Historique du Benchmarking :

 

  • v Inventé par Rank Xeros ,
  • q leader mondial des photocopieurs en 1975 ,
  • q attaqué sur les champs de la concurrence par les japonais Canon , Minolta , Ricoh Sharp etc
  • q de 1976 à 1982 , sa part de marché passe de 82 % à 41 %
  • v La reconquête des parts de marché est en partie fondé sur le benchmarking , lancé en 1979 .Rank Xeros apprend par sa filiale avec Fuji ,Fuji-Xeros , que l'une des sources d'inspiration des entreprises japonaises est l'échange sur les «best practices » qui ont lieu entre entreprises d'activités différentes appartenant au même «Keiretsu «
  • v Rank Xeros décide alors de se comparer aux meilleures entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers .
  • v Rank Xeros benchmarque pour la logistique: L.L.Bean , distributeur d'articles de sport , Vpciste ,Toyota pour le pliage de tôles , American Express etc
  • v En 500 avant notre ère , le général chinois Sun Tsu écrivait: « Si vous connaissez votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même , vous n'avez pas à craindre l'issue de cent batailles .»
  • v Le benchmarking est dans la droite ligne des préceptes de Sun Tzu exhortant à une évolution constante du monde extérieur .
  • v Les japonais ont un mot pour désigner le fait de chercher à être le « meilleur des meilleurs .» Dantotsu . Ce terme représente une attitude qui traduit l'essence même du benchmarking . Benchmarking est un terme emprunté au langage des géomètres pour décrire un processus proactif de recherche de la supériorité .
  • v Benchmark signifie repère , référence ou norme ..
  1. Utilité du benchmarking : Le  benchmarking peut être utile à l'entreprise à plusieurs titres :

•a)      Il lui permet d'intégrer de façon créatrice les meilleures méthodes de n'importe quel secteur aux procédures du département concerné.

•b)     Il peut fournir une stimulation et une motivation aux professionnels dont la créativité est requise pour mettre en œuvre les découvertes découlant du benchmarking.

•c)      Il brise les réticences séculaires au changement . On a pu aussi constater que les salariés sont plus réceptifs aux idées nouvelles et à leur adoption imaginative lorsque ces idées ne viennent pas de leur propre secteur.

•d)     Il peut aussi révéler l'existence , dans un autre secteur d'une nouvelle technologie , tout à fait transposable à son propre secteur ( cf l'exemple des codes à barres ). Dans ce cas , la découverte prime sur l'étude des coûts .

•e)      Enfin , tous ceux qui participent à un programme de benchmarking y trouvent l'occasion de contacts et de collaborations inestimables pour leur évolution professionnelle ultérieure . Il leur permet d'élargir leur champ de vision et leur expérience , et de devenir ainsi plus utiles à l'entreprise dans leurs affectations ultérieures .

 

 

 

 

 

 

 

  1. LES EVOLUTIONS  SIGNIFICATIVES  EN COURS

 

 

 

 

 

Avant /Aujourd'hui
Aujourd'hui /Demain
  1. Entreprise conçue comme un ensemble de métiers et fonctions
  2. Reconception  des processus en cas de profit insuffisant ou de crise
  3. Reengineering  surtout utilisé pour réduction de coûts et d'effectifs
  4. Informatisation des processus existants
  5. Reengineering : operation  top-down non participative
  6. TQM et reengineering incompatibles
  7. Imiter , copier : termes péjoratifs
  8. Benchmarking peu répandu en Europe
  9. Benchmarking considéré comme un repérage des « best practices « 
  10. On réinvente sans benchmarquer
  • 1. Entreprise conçue comme un ensemble de processus opérationnels épaulés par de processus ,supports ou fonctions
  • 2. Reconception fréquente des processus pour gains en qualité , coût ,délais
  • 3. Reengineering pour satisfaction clients , délais , coûts
  • 4. Informatisation après reengineering des processus
  • 5. Plus d'implication des personnes concernées lors d'opération de reengineering
  • 6. TQM et reengineering complémentaires
  • 7. "copier fait gagner " .Essor du benchmarking
  • 8. Benchmarking:une des régles d'or du bon management en Europe
  • 9. Benchmarking compris comme un autodiagnostic , puis la mise en œuvre d'une meilleure pratique . Une des bases de l'entreprise apprenante
  • 10. On benchmarque avant de réinventer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


  1. Définitions du Benchmarking :

 

•A.    Une définition formelle :( formulée par David Kearns , DG de Xeros corporation ) Cette définition s'applique largement à toutes les fonctions de l'entreprise .

«  Le benchmarking est un processus continu d'évaluation  de nos produits , services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders (dans leurs secteurs respectifs). » De là découlent les quatre concepts suivants :

  • a) Processus continu: pour être efficace le benchmarking doit être continu , car les méthodes évoluent constamment et les leaders deviennent de plus en plus fots .Ainsi la veille doit être constante et seules les entreprises qui poursuivent un programme de benchmarking avec discipline et persévérance peuvent parvenir à l'excellence .
  • b) Evaluation: elle revêt deux formes qui employées successivement .
  • v La première consiste à comparer les méthodes et à consigner par écrit les différences significatives observées . Ce document permet de cibler les méthodes qui doivent être mises en œuvre pour parvenir à supériorité et de voir l'opportunité d'un changement .
  • v La deuxième , c'est l'évaluation chiffrée qui mesure les écarts entre les méthodes , et donc l'ampleur de l'opportunité. Cette mesure est celle que réclament la plupart des cadres. Elle ne doit pas précéder la recherche sur les méthodes .
  • c) produits , services et méthodes: le benchmarking peut être appliqué à toutes les facettes d'une organisation . Il va plus loin que l'analyse concurrentielle , car il ne se contente pas de révéler les méthodes les plus performantes , il permet également de bien comprendre la façon dont elles sont utilisées . Le benchmarking a donc pour objectif l'analyse des processus industriels et commerciaux .
  • d) entreprises reconnues comme leaders dans leur secteur: le choix de l'entreprise partenaire pour le benchmarking n'est pas évident . Il doit faire l'objet d'une recherche minutieuse pour laquelle il existe des outils .

•B.     La définition du dictionnaire Webster :

 

  • q Benchmark: c'est un repère de géomètre , marquant une position ,..et utilisé comme point de référence.., norme d'après laquelle quelque chose peut être mesurée ou évaluée.
  • q Le benchmarking , ainsi défini , sert donc de norme , mais une norme qui évolue dans le temps pour refléter les conditions rélles du monde économique , dans lequel les méthodes doivent s'adapter pour rester compétitives .

C: Une définition opérationnelle 

 

Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée , permettant de s'assurer une supériorité .

Cette définition a l'avantage d'être applicable à des unités et des fonctions opérationnelles. La démarche s'appliquant aussi bien aux produits qu'aux services et à toutes les activités qui les entourent , la définition reste générale et n'entre pas dans des détails ou énumérations superflus .

 

  1. Qu'est-ce que le Benchmarking ?

 

•a)      Ce qu'il n'est pas .

 

  • v Le benchmarking n'est pas un mécanisme destiné à fixer des réductions de ressources . Celle-ci peut en être une conséquence .
  • v Le benchmarking n'est ni une panacée ni un programme .Ce doit être un processus de management permanent qui exige des mises à jours constantes . Il consiste à collecter à l'extérieur ,puis à passer au crible les meilleurs résultats et méthodes , avant de les intégrer à tous les niveaux de l'entreprise dans les fonctions de prise de décision et de communication . Sa méthodologie doit être structurée pour assurer des investigations exhaustives et précises .

 

  • v Le benchmarking n'est pas une recette de cuisine qui nécessiterait surtout de bons ingrédients , c'est un processus de découverte et une expérience d'apprentissage .

 

  • v Le benchmarking n'est pas une passade , mais un outil stratégique efficace grâce auquel les cadres peuvent repérer les méthodes à adapter pour élaborer des stratégies crédibles , tenables et gagnantes et soutenir des objectifs d'excellence .

 

  • v Le benchmarking est une nouvelle approche dans le domaine du management qui adopte comme étalon de la justesse des objectifs fixés un point de vue extérieur à l'entreprise . Il oblige à un contrôle constant des actions internes par rapport à des normes extérieures basées sur des méthodes éprouvées . Il encourage le travail d'équipe car il oblige chacun à se préoccuper plus des méthodes à employer pour rester compétitif que de ses intérêts personnels . Enfin il enlève toute subjectivité au processus de prise de décision .

 

  • b) Benchmarking et objectifs:

 

  • v Le benchmarking est fondamentalement un processus de fixation d'objectifs . Les méthodes observées sont traduites en valeurs de références opérationnelles . Ces références ( les benchmarks ) sont la projection d'un état futur , d'un point à atteindre .
  • v Les benchmarks indiquent souvent plus l'orientation à suivre que des mesures spécifiques , quantifiables de façon opérationnelle et immédiatement réalisables . La conversion des benchmarks en objectifs opérationnels traduit les orientations à long terme en actions précises .
  • v La traduction des conclusions du benchmarking en objectifs tient compte des ressources disponibles , des priorités de l'entreprise et d'autres contraintes opérationnelles
  • v La différence essentielle réside dans le fait qu'une investigation de benchmarking menée de facon rigoureuse ne se contentepas de donner une mesure chiffrée , elle indique également les moyens de parvenir au résultat .

 

  1. Les étapes principales : ( voir Fig.2 )

 

Le processus de benchmarking se décompose en cinq phases et dix étapes . Les cinq phases sont les suivantes :

  • Ø Planification
  • Ø Analyse
  • Ø Intégration
  • Ø Action
  • Ø Maturité

 

6.1 la planification : il s'agit de planifier les recherches en suivant les étapes traditionnelles de tout plan de développement , c'est à dire répondre aux questions :

  • Ø Quoi?
  • Ø Qui?
  • Ø Comment?

 

•a)      Quoi ? que doit-on rechercher ?

 

Chaque fonction dans l'entreprise a un produit qui est l'output de son activité , que ce soit un produit physique , une commande,  un envoi , une facture , un service , un rapport etc

Il faut donc commencer par inventorier et déterminer les produits .

 

•b)     Qui ? À qui ou à qui doit-on se comparer ?

 

Les premiers sont les concurrents directs . Mais il faut aussi se comparer aux entreprises leaders et aux fonctions leaders où qu'elles se situent .

 

•c)      Comment ? Comment collecter les données ?

 

Les sources d'information ( publiques et facilement disponibles ) n'ont de limites que celles de l'imagination des enquêteurs . Il est surtout important de considérer le benchmarking non pas comme un processus permettant d'établir des objectifs quantifiables , mais avant tout comme un processus de découverte et d'analyse des meilleure méthodes qui permettront de réaliser les objectifs .

 

 

 

 

•6.2    L'analyse :

 

Cette phase implique une connaissance parfaite de ses propres méthodes , une évaluation rigoureuse de ses points forts et de ses points faibles avant l'analyse et une connaissance tout aussi rigoureuse des méthodes des partenaires du benchmarking . Il faut se poser , ce faisant les questions suivantes :

  • Ø Le partenaire est-il meilleur ?
  • Ø Si oui , pourquoi? et de combien?
  • Ø Quelles méthodes supérieures utilise-t-il ou envisage-t-il d'utiliser?
  • Ø Comment pourrait-on les adapter?

         Les réponses à ces questions donneront la mesure de l'écart de performance : négatif , positif ou nul . Cet écart fournit une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser sur l'avantage acquis .

Mais cet écart est une projection des résultats , il est donc amené à changer au fur et à mesure que les méthodes évoluent .

Il ne suffit donc pas de comprendre les méthodes d'aujourd 'hui , il faut savoir anticiper celles de demain .

 

•6.3    L'intégration :

 

C'est le processus qui permet d'utiliser les conclusions de l'enquête du benchmarking pour la fixation d'objectifs opérationnels .

Cela exige une planification rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise et s'assurer que les conclusions du benchmarking sont répercutées dans tous les processus formels de planification

 

Première étape : Obtention de l'accord de l'encadrement puis du personnel . Pour cela , il faut démontrer la crédibilité et l'exactitude des conclusions de l'enquête , en montrant qu'elles sont tirées de données solides , provenant de sources d'information différentes et recoupées.

 

Deuxième étape : Communiquer les conclusions à tous les niveaux hiérarchiques concernés pour qu'ils puissent les promouvoir et se les approprier . Ces conclusions doivent être traduites en une liste de principes opérationnels . Le personnel dispose alors de règles pour diriger son effort d'amélioration en vue d'une meilleure satisfaction des clients et d'une éventuelle supériorité.

 

•6.4    L'action : Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels qui en ont été tirés doivent ensuite être traduits en applications concrètes , celles-ci étant soumises à des évaluations périodiques pour mesurer les progrès accomplis .

En outre , tout programme de changement doit prévoir des échéances de remise à jour pour les conclusions du benchmarking elles-mêmes , puisque les méthodes utilisées à l'extérieur évoluent constamment. Ce réajustement n'est possible que si un dispositif de veille fonctionne en permanence .

Les progrès dans la voie du changement doivent être communiqués à l'ensemble du personnel . Ce feedback est nécessaire à ceux qui sont directement chargés de la mise en œuvre sur le terrain .

 

 

 

•6.5    La maturation : Elle sera atteinte lorsque :

 

  • Ø Les méthodes de pointes auront été incorporées à tous les processus de l'entreprise et une position de supériorité assurée .
  • Ø La maturité est également atteinte quand le benchmarking devient un élément essentiel , permanent et institutionnel du processus de management . Il est alors pratiqué à tous les niveaux de l'organisation et pas seulement des spécialistes .

 

  • 7.Démarrer une opération de benchmarking:

 

  • Ø Avant de lancer une action de benchmarking , il faut d'abord la cibler , puis commencer à collecter les données disponibles . Cela peut aller des recherches en bibliothèques aux prises de contacts avec les sources internes et le personnel qualifié ( voir guide 1 )
  • Ø La seconde partie de l'investigation est plus spécialisée , l'information sera collectée auprès des revues spécialisées , d'associations professionnelles , de services attachés à la fonction étudiée , de consultants etc

 

 

Fig.1  Vue générale du processus de benchmarking

 

 

 

 


                                              PROCESSUS DE BENCHMARKING

 

 

     MESURER                                                                                         MÉTHODES

 

 

 


ECART CONCURRENTIEL                                                               COMMENT COMBLER

                                                                                                               L'ECART

  • q Combien? -améliorer les connaissances
  • q Où? -améliorer les méthodes
  • q Quand? -améliorer les processus

 

 

 

 

 

 


                                             Engagement de l'encadrement

 

 

                                                Opération de communication

 

 

Performances supérieures

                                                 Participation des salariés

 

 

Fig.2 LES DIFFÈRENTES PHASES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING

1. Identifier l'objet des recherches

2. Identifier les entreprises à comparer

3.Choisir le méthode de collecte des données

  1. Planification

 

 

 

 

 

 

 

  1. Analyse

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Intégration

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Action

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Maturité

 

 

 

 

 

 

 

 

 


8. Etablir les objectifs fonctionnels

4. Déterminer l'écart de performances

6. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

12. Méthodes totalement intégrées

11. Position de leadership

10. Redéfinir les benchmark

9. Démarrer des actions spécifiques

Et assurer le suivi de la progression

7. Elaborer des plans d'action

5. Fixer les futurs seuils de performance

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POURQUOI FAIRE DU BENCHMARKING

 


Cinq bénéfices les plus tangibles et les plus importants :

 

  • 1. une meilleure réponse aux exigences des clients
  • 2. la fixation d'objectifs à partir d'une vision concertée de l'environnement extérieur
  • 3. la détermination de mesures exactes de la productivité
  • 4. l'obtention d'un avantage concurrentiel
  • 5. la prise de conscience de l'existence de méthodes particulièrement performantes et leur recherche constante

 

I. Les buts du benchmarking :

 

  • Ø le benchmarking est d'abord un processus de fixation d'objectifs , mais il est surtout le moyen de découvrir les méthodes qui permettent d'atteindre de nouveaux objectifs .C'est certainement là son intérêt le plus fondamental.
  • Ø le benchmarking a un réel pouvoir de motivation au sein de l'entreprise . Une fois pleinement intégré aux responsabilités , aux procédure de travail et au système de rétribution de l'organisation , il encourage celle-ci à aller de l'avant vers des objectifs réalistes et à modifier spontanément ses habitudes de travail.
  • Ø Le benchmarking apporte une légitimité aux objectifs fixés ,puisqu'il les détermine sur des bases extérieures . Il mobilise des ressources pour la résolution de problèmes de base qui font obstacle au succès .

 

II. Les bénéfices du benchmarking :

 

•a)      Satisfaire les exigences des clients

  • q Dans son effort pour satisfaire ses clients , chaque fonction doit se considérer comme la somme de nombreux processus dont chacun doit satisfaire ses utilisateurs . Ce n'est qu'à cette condition que l'utilisateur extérieur final sera , lui aussi , satisfait .
  • q Chaque processus de travail est composé de trois étapes fondamentales:
  • L'input
  • L'élaboration
  • L'output

Ce dernier , quel qu'il soit ( produit , service etc ) doit satisfaire aux exigences de son utilisateur le plus proche ou éventuellement du consommateur final .

  • q Si l'entreprise se contente de sa propre perception des besoins du consommateur , elle risque d'opter pour de méthodes et des stratégies qui ne répondront pas aux exigences réelles du marché . Les recherches imposées par le benchmarking permettent de découvrir les méthodes de ceux qui réussissent et donc , par définition , qui répondent plus exactement à ces exigences . ( voir tableau p39 )

 

•b) Fixer des objectifs efficaces

 

  • q Le fait que le benchmarking s'appuie sur l'environnement extérieur pour la fixation de ses objectifs le rend beaucoup plus efficace que par les méthodes traditionnelles
  • q Le benchmarking oblige tous les niveaux de l'entreprise -et pas seulement la direction stratégique- à garder les yeux fixés sur l'extérieur . Les diverses fonctions de l'entreprise sont donc constamment au diapason de leur environnement et les objectifs qu'elles se fixent gagnent en crédibilité puisqu'ils sont calqués sur ce qui se fait de mieux . Ex: la gestion des stocks: deux méthodes:
  • Ø Comptabilité des mois de stocks d'avance
  • Ø Mesure de la rapidité de la rotation des stocks (rythmes de la demande des clients )

                                               Le but est de viser un taux de rotation élevé .

 

  • q Le benchmarking est également très bénéfique au plan des comportements . Si les niveaux de performance à atteindre sont ceux du leader dans la profession ou l'activité , toutes les énergies du département ou du service doivent être mobilisées dans ce but . Cela ne peut que favoriser le travail d'équipe à tous les échelons . Le dépouillement de l'analyse des résultats de l'enquête , les dßébats sur l'applicabilité des méthodes découvertes et sur leur modification en vue de leur mise en œuvre , tout cela permet un salutaire échange de points de vue sur ce qui souhaitable pour l'entreprise ,pour déboucher éventuellement sur un consensus. Même si la procédure d'analyse est longue , la mobilisation qui en résulte autour d'objectifs communs , clairs et crédibles rend la mise en œuvre beaucoup plus facile .
  • q Le benchmarking confirme ce que vous voulez et devez changer .Il le fait en déterminant les mesures sur lesquelles on peut juger les performances et baser les objectifs .

 

  • c) Mesurer avec exactitude la productivité:

 

  • q La productivité est optimale quand les salariés de tous les niveaux répondent aux vrais problèmes de l'entreprise . C'est à dire quand ils sont préoccupés par la façon dont leur output satisfait l'utilisateur immédiat ou le consommateur final.
  • q Le benchmarking permet d'apprécier ce que l'entreprise fait bien et de comprendre comment les autres entreprises font bien ce qu'elle-même fait moins bien . Il traduit ensuite ces découvertes en actions précises qui débouchent sur une réelle productivité .

 

  • d) Devenir compétitif .
  • q Pour devenir compétitif , il faut bien comprendre la concurrence .
  • q Par sa focalisation constante sur les produits , les coûts , les marchés , les processus des concurrents , le benchmarking ouvre la voie de l'avantage concurrentiel;d'autant qu'il prévoit également l'analyse et l'application des méthodes les plus efficaces .
  • q Il ne se contente pas d'étudier les concurrents directs , il débusque les meilleures méthodes et les technologies qui ont fait leurs preuves grâce au balayage d'un large spectre de secteurs . C'est la seule façon de s'assurer une compétitivité de long terme .
  • q Un processus de benchmarking , au contraire permet de prévenir avant d'avoir à guérir: Il propose une vision de ce à quoi une activité doit ressembler une que les changements qu'il préconise opérés . Ceux-ci visent à un dépassement de la concurrence

 

  • e) Les meilleure méthodes:

 

  • q Le benchmarking est une bonne facon de lutter contre la routine et le repliement sur soi .
  • q C'est une arme efficace pour briser les résistances à la nouveauté et à tout ce qui ne vient pas du serail: puisque les méthodes ont fait leurs preuves ailleurs , il est difficile de les déclarer à priori inadéquates .
  • q Les exigences du processus:
  • Ø Analyse préalable de ses propres méthodes
  • Ø Veille structurée
  • Ø Innovation créatrice et
  • Ø Evaluation

Induisent une amélioration des stratégies et du niveau de satisfaction des clients .

 

  • q L'amélioration des performances sera d'autant plus sensible que les recherches ont couvert un champ plus vaste et découvert les méthodes et technologies utilisées par les meilleurs des meilleurs .

 

  • f) Les facteurs de succès:

 

  • q Un facteur essentiel de la réussite du benchmrking , c'est la mobilisation de l'encadrement:
  • Ø Dés l'élaboration du plan de benchmarking et le choix des approches utilisées pour l'enquête .
  • Ø L'encadrement doit aider à la collecte d'informations et faciliter l'accès aux diverses sources et ressources nécessaires .
  • Ø L'encadrement doit comprendre le plan de benchmarking et ses résultats potentiels .Il doit contribuer à écarter les obstacles qui ne manqueront pas de surgir .
  • q L'équipe d'encadrement doit être informée des conclusions de l'enquête de benchmarking et être consultée sur leur utilisation . Il est indispensable que l'encadrement puisse exercer ces responsabilités fondamentales dés ce stade embryonnaire du processus , surtout si l'entreprise n'est pas encore familiarisée avec le benchmarking.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Publié dans Management

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :
Commenter cet article